Quando a demanda diminui, a tendência dos hoteleiros é trilhar o caminho que "parece ser" o mais fácil: baixar tarifas ele é exatamente o mesmo que leva os “ditos hoteleiros” logo depois lamentarem a falta de lucros. Na verdade, tarifas reduzidas, em pouquíssimos casos, geram mais demanda, sem falar da sensação de falta de respeito, criada ao seu “habitué”.
Com o RM (gerenciamento de receitas, na tradução literal) é possível trabalhar com descontos e tarifas lucrativas ao mesmo tempo, sem que isso se reflita negativamente no curto prazo.
Na definição mais conhecida, escrita por Robert Cross (o guru do revenue, de acordo com o The Wall Street Journal), "RM é a venda do produto certo, para o cliente certo, na hora certa pelo preço certo". Eu só adicionaria: "através do canal de distribuição certo, pelas pessoas certas." (mas isso é outro assunto).
Em outras palavras, RM é oferecer tarifas e controle de inventário que são mais apropriados para a demanda prevista, com o objetivo final de maximizar receita, ou ainda saber exatamente quanto custa se manter aberto a cada dia, e qual o nosso “budget”, que SIM vai ser atingido. Em termos práticos, isso significa não vender algo hoje a preço baixo se isso pode ser vendido amanhã a um preço maior. Por outro lado, também significa permitir que algo seja vendido hoje por um preço menor se, por ventura, correr o risco de não ser vendido, este risco acreditem como qualquer “medo” vai acrescentar outros, entre eles a falta de credibilidade do seu mercado.
Muitos acreditam que companhias aéreas foram pioneiras em trabalhar com RM, mas a hotelaria trabalhou com isso manualmente (especialmente os resorts) por muitos anos, e de longa data, qualquer Gerente Geral competente, quando as coisas eram mais centralizadas, sabia exatamente quanto lhe custava o que e como proceder para trazer resultados BONS positivos.
De 1940 ao final dos anos 70, o governo americano controlava os preços do mercado doméstico de aviação. Em 1978, com a desregulamentação, foi permitido às companhias aéreas definirem suas próprias tarifas. Nesse momento, muitas delas já estavam implantando sistemas de centrais de reservas, que forneciam históricos de vôos, preços e vendas em seudatabase (banco de dados). No início dos anos 80, começaram a trabalhar com yield management (gerenciamento de rendimentos, nome mais antigo do atual revenue management). No final dos anos 80, a hotelaria abraçou definitivamente a idéia em função do exitoso uso do RM, já controlado eletronicamente pelas companhias aéreas.
O RM não só incrementa o lucro de um hotel, mas também melhora seu posicionamento no mercado. Em outras palavras, torna o hotel mais rentável deixa-o disparadamente num patamar mais elevado de valor e por ter uma visão mais ampla e correta de todo o quadro financeiro, ajuda nas ações Administrativas e otimiza as operacionais.
De acordo com Robert Cross, empresas podem esperar otimização de receita entre 3% e 7%, resultando no aumento do lucro entre 50% e 100%.
Existem inúmeras formas e níveis de implantação de revenue management por aí. Tudo depende do conhecimento e habilidade de quem implementa e gerencia. Mas todos são válidos, desde que bem administrados.
Alguns hotéis melhoraram muito na sua atuação com RM, mas, inacreditavelmente, muitos ainda têm o pensamento simplista de vender o máximo número de apartamentos e, com isso, obter 100% de ocupação. Acredito que todos já ouviram: "Prefiro tarifas mais baixas a apartamentos vazios". Só que 100% de ocupação nem sempre traz a maior receita possível no período. Debato isso em outros artigos, é comum ouvirmos “hoteleiros” se queixando que a ocupação está baixa, em torno de 50% e assim “não vêem a cor do dinheiro”, ou seja, não têm lucros. Bem em primeiro o lucro deve vir a partir dos 33,3% de ocupação que deve ser o ponto de equilíbrio de um hotel ou pelo menos da grande maioria deles. Depois adoro perguntar: A sua ocupação é operacional ou financeira? Normalmente olham para mim como se eu fosse um “ETE” e nem precisam dizer que não sabem o que eu perguntei.
A missão do RM é vender o maior número de apartamentos possível sim, mas ao melhor preço possível também. Sua meta é "lucro", esta é a grande verdade e o reflexo de um conjunto sólido de conhecimentos posto em prática em todas as áreas que isso se faz necessário.
Sua análise leva em conta os vários tipos de segmento de mercado, com diferentes expectativas de preço e que valorizam outros fatores além de tarifa. Tudo bem oferecer tarifas mais competitivas para atrair um segmento de mercado mais sensível a preços, mas limite a venda.
A solução criada para isso foi, em um mercado de descontos, limitar o número de apartamentos para serem vendidos a tarifas mais baratas e, depois, escalar para os próximos níveis. Saber quando fechar tarifas baixas é a chave do revenue management.(Ou de um efetivo conhecimento administrativo e financeiro sobre toda uma unidade ou organização hoteleira) Faço isso há 25 anos e nem internet havia ainda.
O imediatismo e a falta de visão de negócio a longo prazo ainda está presente em algumas administrações. Mas, mesmo enfrentando esse tipo de mentalidade, o fato é que alguns Administradores hoteleiros melhoraram muito seu entendimento sobre o assunto. O RM passou de uma função técnica de reservas para uma prática crucial na estratégia de distribuição e otimização de receita.
Outro ponto que requer atenção é o treinamento. A abordagem tem que ser um conhecimento sólido de matemática, estatística e, sobretudo, da teoria de Mecanismo de Mercado - Oferta e Demanda. Os cursos de hotelaria ainda não aprofundam o suficiente em matérias como cálculo, estatística e introdução a teoria econômica.
Não adianta entender como o sistema funciona e quais "botões apertar". O mais importante é saber como criar a estratégia, coordenar os esforços da equipe para manter essa estratégia, implementá-la eficientemente através dos canais de distribuição e "Educar" (o grande lema do RM).
Como diz um grande revenue manager obcecado por bons resultados:
“Odeio duas frases que sempre ouço sobre RM:
A primeira é: RM é a ferramenta do futuro!
1 - RM não é ferramenta;
2 - O futuro já passou a pelo menos 25 anos, os últimos 5 ou 8 Automatizado, mas eu sempre gerênciei por este sistema, todo o suporte de uma administração, é embasado em Economia e Finnças.
A segunda frase é pior ainda: Impossível fazer RM com baixa ocupação!
O verdadeiro RM vai mostrar seu valor, não em períodos de alta ocupação, mas justamente em como ele vai proceder para recuperar o resultado em um quadro de baixa demanda / baixa ocupação.” É aqui que entra o Administrador pleno, claro que tudo fica mais fácil se ele estiver apoiado por um bom conhecedor de RM, assim sobra tempo para trazer maiores resultados, mas o grande Hoteleiro, é GRANDE, é em tempos de crise. Na copa do mundo 2014 está cheio já hoje de “excelentes hoteleiros” (ou será hotelários) que tudo o que sabem é envergonhar o título da profissão
“Odeio duas frases que sempre ouço sobre RM:
A primeira é: RM é a ferramenta do futuro!
1 - RM não é ferramenta;
2 - O futuro já passou a pelo menos 25 anos, os últimos 5 ou 8 Automatizado, mas eu sempre gerênciei por este sistema, todo o suporte de uma administração, é embasado em Economia e Finnças.
A segunda frase é pior ainda: Impossível fazer RM com baixa ocupação!
O verdadeiro RM vai mostrar seu valor, não em períodos de alta ocupação, mas justamente em como ele vai proceder para recuperar o resultado em um quadro de baixa demanda / baixa ocupação.” É aqui que entra o Administrador pleno, claro que tudo fica mais fácil se ele estiver apoiado por um bom conhecedor de RM, assim sobra tempo para trazer maiores resultados, mas o grande Hoteleiro, é GRANDE, é em tempos de crise. Na copa do mundo 2014 está cheio já hoje de “excelentes hoteleiros” (ou será hotelários) que tudo o que sabem é envergonhar o título da profissão
Por falar na posição de revenue manager, ainda estamos longe, no Brasil, de reconhecer esses profissionais como parte do comitê de direção, reportando direto ao gerente geral e parte importante na criação do plano de negócios e estratégia do hotel.
Por outro lado, muitos revenue managers ficam estagnados nos detalhes de "tracking" (processo rotineiro de aquisição de informações para monitoramento de resultados), recolhimento de tarifas da concorrência e análises e relatórios para o time de vendas. Estes às vezes só precisam de uma “mãozinha” para se sobressaírem no mercado é sim o Gerente Geral que tem que ter essa visão, e como GG saber o que deve ou não fazer com o RM.
A lista de ações que focam o passado pode ser longa e, longe de serem irrelevantes, é importante lembrar que essas são somente tarefas. A automação atual já pode ser responsável por boa parte delas. Ou seja, o foco deve ser no plano estratégico e no contínuo aperfeiçoamento e identificação de novos métodos para atingir os objetivos.
Hoje não existem mais dúvidas que o RM "traz mais dinheiro" para os hotéis. Ainda assim, no Brasil, podemos dizer que a "cultura" de RM está "engatinhando". Já nos EUA, o RM passa pela "adolescência". O trabalho de amadurecimento está nos quadros brancos e anotações dos estudiosos do assunto, designers de sistemas e programadores.
Mas, nada disso vale sem um envolvimento e compreensão dos altos executivos dos hotéis. De acordo com a Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI), as grandes tendências de revenue management são:
*1) Revenue managers dedicados a ajudar a empresa na aquisição de novos hotéis, completando a análise de mercado e de viabilidade, criando projeções de receita e 'budget" (orçamento) mais exatas para os novos donos;
*2) RM trabalhando sobre todas as receitas do hotel e não somente receitas de apartamentos. A evolução tecnológica e organizacional ajudará na visão mais holística do RM. (Muitas redes multinacionais de hotéis já estão aplicando o RM para Eventos e Alimentos & Bebidas. Conceito ainda pouco difundido no Brasil);
*3) Mensuração de lucro por apartamento disponível versus receita por apartamento disponível;
*4) Criação de uma estratégia de distribuição apropriada ao inventário e posicionamento do hotel no mercado;
*5) Foco no resultado final do hotel com a finalidade de tornar, realmente, o negócio mais rentável.
A PKF Hospitality Research, empresa de pesquisa de mercado de hotelaria, relata que, somente em 2012 (ou até 2013), a demanda voltará ao normal e as diárias médias voltarão a crescer como antes. Com base nisso, seguem alguns conselhos que podem ajudar na continuidade de maximização dos seus lucros:
*1. Arrisque-se - risco pode incluir renegociar contratos com seus clientes mais valiosos, por exemplo;
*2. Saiba dizer não. O medo de perder o cliente, por achar que ele irá para concorrência se não receber o preço que deseja, além desvalorizar sua marca, vai impedi-lo de aplicar um RM eficaz;
*3. Persiga, insistentemente, uma margem mínima de erro em seu "forecast" (previsão de vendas);
*4. Não diminua tarifas, aumente receita!
*5. Maximize e gerencie tarifas por segmento de mercado.
Feito tudo isso, relaxe um pouco e assista seu RevPar (*) decolar.
Infelizmente, ainda encontramos pouquíssimo material sobre o tema em português. Se você é hoteleiro, não deixe de se inteirar do assunto. Afinal, a hotelaria não vive mais sem revenue management.
(*) RevPar = receita por apartamento disponível. Pode-se calculá-la de várias maneiras. Para qualquer dela precisa conhecimento.
Precisamos não esquecer que vem se falando para o Brasil de RM hoteleiro, isso para mim não é só quarto e café. É bom ter em mente que a cada R$: 300,00 de diária o meu hotel deve gerar receita paralela de 140,00 a 180,00 para hotéis do tipo 4 estrelas. E de R$. 300,00 a 360,00 para os do tipo 5 estrelas.
Em outras palavras: a venda paralela (lavanderia, coffe shop, restaurante e outros serviços deve ser 60% do valor da diária real para os 4 estrelas e de 100 a 120% para os de 5estrelas.
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